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Dossiers : Vivre à l'ère post-Covid

9 septembre 2021 partagé par Lucie Descamps

#7 Travailler à l’ère post-Covid part.2

LE FUTUR DU TRAVAIL : DE NOUVEAUX ENGAGEMENTS POUR L’ENTREPRISE

Entre quête de sens de la part des salariés, nouveaux paradigmes managériaux et facteurs extérieurs à prendre en compte, l’entreprise fait aussi sa mue post-covid. Comme toutes les transformations organisationnelles qui impliquent un changement culturel, cela implique de repenser la culture d’entreprise, le management et le recrutement. 

UNE CULTURE D’ENTREPRISE À RÉINVENTER

Les sujets d’acculturation, déjà nombreux avant la crise (digital, data, RSE…), se multiplient. Il s’agit d’intégrer de nouvelles contraintes (sanitaires, procédurales, digitales…) de répondre aux exigences émergentes des salariés et de récompenser leur engagement, révélé durant la crise. 

La pandémie a eu pour effet de mettre en lumière le rôle essentiel du capital humain dans la performance de l’entreprise, même si les conditions de travail ont été rendues plus difficiles, par le confinement et la nécessité pour l’entreprise de former ses salariés au travail à distance. 

Si l’on considère que la culture d’entreprise est la façon de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise, la crise sanitaire a proposé un test grandeur nature de la capacité des entreprises à s’adapter, et celle des salariés à se révéler. Car si la soudaineté de la crise a poussé l’entreprise à aller à l’essentiel pour se maintenir à flot, elle a aussi été favorable à l’émergence d’une force créative salvatrice face à la limitation provisoire des ressources. 

Passée la phase de résistance des premiers temps, durant laquelle la culture et les valeurs de l’entreprise avaient intérêt à être bien ancrées pour maintenir la performance, l’entreprise a dû – et doit encore – tirer les conclusions et observer les points d’amélioration pour la période post pandémie. Qu’est ce qui a fonctionné ? Où a-t-on rencontré des difficultés, et de quel ordre ? 

L’heure est au bilan et à la mise en place d’une réforme de sa culture d’entreprise. La crise a finalement été un terreau fertile propice à l’innovation et a agi à la fois comme un accélérateur et un incubateur de projets. 

Car parfois, nécessité fait loi. Là où un accord de télétravail aurait mis plus d’une année à émerger dans une entreprise, sa mise en place s’est faite en quelques jours en mars 2020. Là où la digitalisation de l’entreprise aurait été un travail au long cours impliquant de nombreuses parties prenantes, elle s’est faite de manière ultra rapide en mode “Quick and Dirty” tout au long de l’année passée. A la faveur de la crise, les entreprises ont pu effectuer pendant plusieurs mois une multitude de “Test and Learn” dans un laboratoire grandeur nature et peuvent aujourd’hui en récolter les fruits : on consolide les nouvelles pratiques, on modifie pour de bon sa supply chain, on récolte des fruits de sa transition digitale accélérée… L’entreprise doit également faire siens les grands thèmes qui ont émergé ou se sont accentués durant la crise comme la protection de l’environnement et l’engagement social. Il faut également veiller à la préservation des forces et talents qui ont émergé durant la crise : créativité, innovation, force collaborative, partage des ressources et des compétences.

Quelques pistes pour son “Culture d’Entreprise Reset”  : 

  • Définir ce qu’on veut changer et ce qu’on veut conserver dans sa culture d’entreprise.
  • Favoriser la prise de parole et l’écoute des collaborateurs, en créant des temps d’échange formels et informels.
  • Ne pas négliger l’impact social et environnemental que peut avoir votre entreprise. Proposer des engagements réels et réalisables et s’y tenir. 
  • Communiquer et éduquer à la nouvelle culture d’entreprise en réinventant les modes de collaboration et d’interaction, notamment  à distance, afin de recréer du lien dans le collectif. 

Repenser sa culture d’entreprise, c’est donner à ses salariés les moyens et l’envie de poursuivre leurs engagements. C’est ici que de nouvelles démarches managériales doivent intervenir pour soutenir la délicate équation entre qualité de vie au travail et performance économique de l’entreprise. 

UN MANAGEMENT QUI DOIT S’ADAPTER, AVEC L’EXPÉRIENCE EMPLOYÉ EN LIGNE DE MIRE

Selon l’étude Babbel et BVA de juin 2021, 89 % des Français trouvent indispensable qu’une entreprise assure le bien-être de ses employés. Cela en dit long sur les attentes nouvelles qui animent les salariés. La crise sanitaire a par ailleurs contribué à faire émerger deux nouveaux savoir-faire managériaux particulièrement liés : apprendre à manager à distance et apprendre à faire confiance à ses équipes.

Le rôle des managers n’a pas fondamentalement changé durant la crise sanitaire : il s’agit toujours de soutenir les collaborateurs dans la réalisation de leurs objectifs et de donner du sens à leur travail. Ce qui a changé, c’est d’oser leur octroyer une autonomie élargie, parfois davantage de responsabilités, tout en veillant à maintenir une dimension relationnelle et une cohésion collective, parfois sans jamais se voir “en vrai”.

Notons que l’envie de télétravailler demeure présente pour beaucoup de salariés, et ce, malgré la possibilité de retourner au bureau (62 % des métiers sont éligibles au télétravail selon une étude Boostr de juin 2020 et 85 % des salariés veulent conserver la possibilité de télétravailler selon une étude OpinionWay de juin 2020). Cela signifie qu’il faut inventer de nouveaux rituels de management et de rencontres. 

Si le télétravail perdure, au moins dans une forme minimale, les managers devront également tenir compte du fait que leur équipe travaillera dans différents lieux : parfois au bureau, parfois à la maison, mais aussi dans un espace de coworking, un café ou même dans un musée ou un bureau mobile (voir encart signaux faibles et ressources), le lieu de travail devient protéiforme.

Quelques règles d’or du Management Nouvelle Génération : 

  • Tirer partie de l’avancée des usages digitaux. Visioconférences, partage et modifications de documents via un drive, applications de collaboration… Les usages numériques au travail se sont démocratisés depuis le confinement. Il convient d’entretenir voire d’enrichir ces nouveaux acquis.
  • Comprendre et intégrer les attentes et les compétences nouvelles de ses collaborateurs. La crise sanitaire a révélé des envies et des exigences nouvelles du côté des salariés mais elle a aussi fait émerger des compétences insoupçonnées. Le manager doit trouver une solution pour sourcer et prendre en compte ces nouveaux besoins et ces nouvelles compétences, soft skills en tête. C’est le moment d’aller à la rencontre (même virtuelle) de ses collaborateurs et de les interroger sur leurs attentes et sur les apports dont ils peuvent faire profiter l’entreprise. 
  • Travailler le sentiment d’appartenance.  L’enjeu est que les collaborateurs connaissent et partagent les valeurs et la culture de leur entreprise. Le sentiment d’appartenance a pu être mis à rude épreuve lors de la crise sanitaire et il convient de retrouver le chemin de l’échange. Cela passe notamment par une redéfinition de la culture d’entreprise qui intègre les apports des salariés. 

Le nouveau management doit changer de “co”. La coercition et le contrôle, qui étaient déjà remis en question avant la crise, ne font plus recette. Le nouveau “co” est celui de la collaboration et de la confiance. Côté management, l’heure est donc au style minimaliste. Cela s’applique dès la phase de recrutement où l’entreprise doit éviter de s’imposer, laissant plutôt le champ libre au candidat pour présenter ses apports.  

UN RECRUTEMENT NOUVELLE GÉNÉRATION

De la contrainte naît l’innovation. La crise a obligé les services RH à mettre en œuvre de nouvelles pratiques de recrutement. Alors que le recrutement en présentiel avait toujours été la norme, le COVID a imposé durant un temps un strict distanciel. Et transposer les méthodes d’un recrutement traditionnel dans un environnement digital n’est tout simplement pas envisageable. C’est donc toute une méthodologie (voire tout un métier) qui a été repensée. Comment maintenir la qualité d’un recrutement ? Comment intégrer efficacement un salarié dans l’entreprise ? Comment attirer des candidats aux exigences nouvelles dans un contexte inédit ? Les questions sont légion. Voici quelques adaptations et nouveautés recrutement passées au crible. 

L’offre de poste. Les changements interviennent dès la fiche de poste. Le désormais classique “télétravail possible” qui a fait son apparition durant le premier confinement a rebattu les cartes des candidatures. D’abord côté candidat, pour qui la mention peut conditionner l’acceptation d’un poste. Ensuite côté recruteur, en ouvrant le champ des possibles en termes de mondialisation du travail tertiaire. Le “télétravail possible”, c’est moins de limitation dans la distribution des compétences sur un maillage désormais mondial. En un mot, on peut aller chercher un spécialiste de son sujet même s’il réside à Bali.

L’avènement des soft skills. On le voyait déjà se profiler avant la crise sanitaire, le changement est désormais tangible. Au-delà du diplôme et des compétences techniques (hard skills), ce sont désormais les soft skills qui font la différence. “Vous ne savez pas utiliser notre logiciel ? Pas de problème, je vois dans vos soft skills que vous êtes dotée d’une grande curiosité et d’une étonnante capacité à apprendre rapidement.” Il faut dire que l’intérêt des soft skills, jusque-là relativement peu tangible, a passé l’épreuve du feu durant la pandémie. Les entreprises et les recruteurs ont eu l’occasion de constater, grandeur nature et preuves à l’appui, la puissance réelle de ces compétences innées dans un contexte de travail redéfini. Autrement dit, si dans un contexte de travail classique, votre autonomie et vos talents de communication étaient au mieux un “petit plus”, ils influent désormais de manière tangible sur votre performance et, par conséquent, sur celle de l’entreprise. Pour les recruteurs, cela nécessite de mettre en place de nouvelles approches qui permettent aux candidats de faire la preuve de leurs soft skills.

L’utilisation du numérique. Pour les tests candidats et les signatures de contrat, le format digital en distanciel, déjà bien ancré, est devenu la norme. Cela peut avoir nécessité  quelques aménagements, comme par exemple la mise en place d’une solution de signature électronique pour les contrats. Mais le temps gagné sur ces étapes de la procédure permet par ailleurs d’allouer plus de temps à l’échange avec le candidat, par exemple en lui proposant de rencontrer quelques membres de sa potentielle future équipe. 

L’intégration à l’équipe. Alors qu’auparavant, l’intégration se faisait majoritairement lors d’occasions informelles (pause café, déjeuner, échanges post réunion…), la donne a été bouleversée par le télétravail. Deux aspects sont à prendre en compte ici. D’abord le rôle essentiel du manager, qui a la mission de créer des temps d’échange, même à distance, pour intégrer les nouvelles recrues. Ensuite, la fonction RH qui doit proposer, en accompagnement de la démarche managériale, un process de “contrôle bienveillant” pour s’assurer que le nouveau collaborateur se sente intégré et ainsi pallier les éventuels questionnements et problèmes. On ne minimise pas non plus l’impact que peut avoir un petit “welcome pack” envoyé directement au domicile. Bienvenue dans la famille !

Quelques ressources et signaux faibles sur les nouveaux rôles et engagements de l’entreprise :

  • Un pas de plus dans le travail à distance. La startup Be My Space propose à vos collaborateurs de travailler dans des lieux atypiques comme des musées
  • Les temps de trajet chronophages n’en sont plus, puisque vous êtes déjà “au bureau” dans les transports. Le Toyota e-palette est une solution de mobilité multimodale autonome qui peut se transformer en bureau mobile.
  • Faire passer les entretiens d’embauche en extérieur, lors d’une marche ou d’un footing. Une autre manière d’évaluer le potentiel des candidats qui pourrait continuer à se développer.
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